《文化密码》简介：精英团队的文化
有个电影叫《红海行动》，网专栏作者余亮的一段评论，说的挺有意思 ——
“《红海行动》的主人翁，既不是个人英雄主义式的，也不是大众集体主义式的，而是士兵突击那种各显神通又精诚合作的精英团队主义。在感觉上暗合了今天市场经济下的创业文化，也算是新时代精神了。”
中国特种部队的指挥官肯定会赞同他这个说法。而且我还敢说，像这样的精英团队训练出来的人，将来从部队出来到任何一个行业做事，都会是精英的管理人才。
像这样的团队，恐怕仅仅靠“一切行动听指挥”的精神和走正步的训练是不行的，必须用更高级的管理方法。比如说，这些一流人才都是聪明人，各有各的想法各有各的野心，让他们在一起做事必定是理性的合作 —— 可是如果一支队伍没有凝聚力、没有牺牲精神，肯定也不行。那你怎么才能让一群聪明人有凝聚力呢？
再比如说，精英团队做的事儿，往往都是复杂的、没有标准答案的、需要创造性的临场发挥的事情，而且还关系特别重大。对这样的事儿来说领导事先有什么“重大指示”可能根本就没意义，你需要把决策权下放到团队之中。那你怎么保证这个团队自己能找到好办法，还能忠诚地执行呢？
领导者在这种团队里应该扮演什么样的角色？假装英明神武肯定是不行了，冲锋在前恐怕也不行，那这样的团队最需要什么样的领导呢？
就算你不是领导，你想不想加入这样的团队，那你应该怎么跟队友合作呢？
像这样的管理经验，美国人研究的非常多。《文化密码》（The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups），作者是记者和科学作家丹尼尔·科伊尔 (Daniel Coyle)。这本书说的就是这种小精英团队的成功秘密。
科伊尔的个人风格，是亲临一线做现场调研。科伊尔走访了美国最前沿的十个精英团队，有美军特种部队、有创业公司、有电影导演团队、还有连锁餐馆。科伊尔获得第一手的经验，再结合学者的研究，写成这本书。而且科伊尔还学以致用，在自己女儿所在的中学当了两年写作教练，使用书中的方法就真的训练出来一批好学生。
2002年，Google 的创始人拉里·佩奇有感于当时公司的搜索广告算法不行，在办公室厨房的墙上贴了一张打印出来的 Google 搜索广告页面，在上面手写了三个单词：“These Ads Suck”（这些广告太烂！）然后他就回家了。
当时是星期五。这天下午，一个叫杰夫·迪恩（Jeff Dean）的员工到厨房拿咖啡，发现了墙上这张纸。迪恩的本职工作并不是广告算法，但是他忽然有个想法，就回到自己办公桌上开始搞一个新的搜索广告算法。
一直到下班他也没搞成，但是想法似乎可行。星期六迪恩自己加了个班，回到办公室干了一天。星期天他在家陪家人，星期天晚上把两个孩子哄上床之后，他又回到办公室继续搞。
星期一早上5:05，迪恩发出一封电子邮件，说自己搞了个更好的搜索广告算法。
这就是大获成功的 AdWords 算法。到2014年的时候，AdWords 算法每*天*给 Google 带来1亿6千万美元的收入。
可是如果你去采访迪恩当时的情景，比如心情有多么激动之类，他会告诉你他都快忘了。他没有什么特别的感觉，没觉得这是立了什么大功，也没觉得这是无私奉献。他说这就是当时 Google 员工平常的工作模式。
你有个问题，我有个想法，那我就帮你解决一下。
什么样的企业文化，能造就这种水平的合作呢？
《文化密码》1:精英团队的认同感
球队教练和球员之间最好的反馈包含三个元素：
1. 你是我们队伍的一部分。
2. 我们队伍是个特殊的队伍，我们有非常高的标准。
3. 我相信你可以达到这么高的标准。
科伊尔说的“文化”不是一般意义上的“企业文化”，而是特指人数不太多的精英团队的文化。科伊尔本人实地调研了从创业公司到美军的十多个成功团队，他提出这些团队有三个共同特征 ——
1. 安全感带来的团队认同
2. 通过暴露薄弱点提高战斗力
3. 可操作的共同目标
说到团队，不知道你有没有过这样的疑惑：如果一个团队特别优秀，领导在里面到底有没有用？
中国人喜欢归功于领导，但是实际经验好像有时候领导不管还更好。比如央视正在播一个纪录片，《舌尖上的中国》第三季，人们评价水准相对于第一季是一落千丈。而第一季之所以拍的好，主要是一个临时拼凑的导演团队好，特别是一个叫任长箴的执行导演很有思想。第二季不用任长箴了大领导亲自指挥，水平就已经不行；第三季整个创作团队全换，结果就是灾难。
如果成败关键在于团队里有没有牛人，那要领导还有啥用呢？
如果一支球队这个赛季成绩特别好，人们就会夸主教练厉害 —— 但问题是高水平球队肯定都花了大价钱买球星，有这些球星可能随便哪个教练都把比赛打好。那你怎么才能看出来主教练的作用呢？
想要回答这个问题，需要量化的研究。
《文化密码》这本书中引用了一个有关NBA的研究。NBA比赛有非常密集的数据，每个球员的价值都是量化的。如果在每场比赛之前，我们比较一下双方出场球员的价值，就可以大致判断哪支球队“应该”赢。那如果这支球队的阵容比对手弱一些，本来这场比赛“不应该”赢，但是最后居然还赢了，这不就是教练厉害吗？如果一个教练经常以弱胜强，赢这种不该赢的比赛，那我们就可以排除偶然因素，认为这个教练确实是厉害。
根据这个思路，有人统计了1980年到2014年所有的NBA比赛，考察每个主教练在此期间赢了多少场不该赢的比赛，结果圣安东尼奥马刺队的主教练格雷格·波波维奇（Gregg Popovich）脱颖而出 ——
很多主教练没用，有些主教练有负作用，但是波波维奇很有用。在不到1500场比赛中，波波维奇赢了114场本来不该赢的比赛，他这个比率比排在第二位的教练至少高了一倍。
那波波维奇有什么秘诀呢？
1.最应该自私的项目
像足球、篮球这样的项目，如果有哪个球员只顾自己得分露脸、不和队友配合，人们就会说这个人太“独”了。但是仔细想想，“独”，其实是个理性的行为。不管统计系统怎么完善，球星在进球的时候得到的关注是最大的，你拿多少奖金、能不能拿到更值钱的合同，关键就看进球这种高光时刻。
有人专门做过统计研究，单就 NBA 季后赛而论，考察打完季后赛球员的收入变化，结果是每投进一个球，你的收入平均会增加22,044美元。
那传球呢？请注意，把球传给队友，让队友进球的话，每一次这样的传球，平均会让你的收入*减少*6,117美元。你投进，所有人都看到了。你总给别人做球助攻，对不起功劳簿上没怎么给你记。
里外里一算，每一次传球给别人投篮，就相当于送出去两三万美元。
所以球员个人的理性选择是只要有机会投篮就应该坚决自己投篮。可是对球队的整体利益来说，主教练希望你把球传给位置最好、最有把握投中的队友。这里面有个个人和集体的利益矛盾。
马刺队成功的秘诀，恰恰在于球员打的都很无私，愿意传球。
这倒不是说波波维奇专门擅长挑选无私的球员。波波维奇的能耐在于哪怕你本来很自私，他也能让你变得无私。举个中国球迷熟悉的例子。帕特里克·米尔斯在2011-2012赛季在中国新疆飞虎队打过比赛，这个球员品质不太好，假装受伤离队，到 NBA 加入马刺队。而就这么一个人，在新疆队打得都不怎么突出，居然被波波维奇的调教得突飞猛进，帮助球队夺取冠军，成了大牌球星。
波波维奇的方法是跟队员建立“连接”。
2.最好的反馈
一个研究，说老师给学生最好的一种反馈，是像下面这样的 ——
“XX同学，我对你有非常高的期望，我认为你完全可以做到更好。基于高标准，我在你的论文中找到了一些毛病，希望你能好好修改。”
这一招非常非常有效。科伊尔也引用相关的研究说，最好的反馈包含三个元素 ——
1. 你是我们队伍的一部分。
2. 我们队伍是个特殊的队伍，我们有非常高的标准。
3. 我相信你可以达到这么高的标准。
科伊尔说，波波维奇和球员的交流，恰恰就满足了这三个元素。
第一点，你是我们队伍的一部分。波波维奇会和球员建立亲密的个人关系。他能让每个人感觉到我非常关心你。比如在招邓肯进马刺队之前，波波维奇先飞到邓肯家，亲身跟邓肯相处了几天。他认识了邓肯的每个家人，和邓肯除了篮球之外什么都谈，谈人生谈理想 —— 用现在流行的一句东北话说就是俩人“唠灵魂嗑”。
波波维奇特别喜欢全队一起吃饭，马刺队在一起吃饭的次数几乎和在一起训练的次数一样多。比赛赢了一起吃，输了更要一起吃。波波维奇的情感关怀无微不至，就好像是个政委。
第二点，我们队伍是个特殊的队伍，我们有非常高的标准。波波维奇在私下和队员的关系很近，但在训练场上却是要保持一定的距离。训练的时候没有灵魂嗑，波波维奇会直言不讳的指出球员的错误，非常严格。
第三点，我相信你可以达到这么高的标准。为一个更高的目标而奋斗，用虎扑球迷爱用的一个词来说，有利于提高球员的“上限”。这大约相当于我们专栏爱说的 “something bigger than yourself”。波波维奇真的是像政委一样给队员搞思想建设，他会组织马刺队队员看有关马丁·路德·金的纪录片，听美国总统的著名演说，然后还问球员，说如果你是马丁·路德·金，你会怎么做。
所以谁说资本主义不讲感情，感情也是一种软实力。
3.三种企业文化
有人考察过90年代硅谷的200个创业公司，总结这些公司有三种不同的组织模式 ——
1. 明星制，把业内最厉害最聪明的人招进来，以明星为核心展开工作；
2. 专业制，招人的首要标准是看他的专业技能是否符合公司的要求；
3. 讲奉献，招人首先看这个人是否赞同公司的价值观，能不能和团队建立强烈的感情联系。
结果是第三种、讲奉献的企业文化最成功。讲奉献的团队最后成功上市的比率比其他两种模式的团队要高出两倍之多，他们在2000年互联网泡沫破裂之后的存活率也大大领先。
我觉得这是可以理解的。创业公司要经历各种艰难困苦、会有各种各样的失败，如果没有一点凝聚力和认同感，每个人都随时准备跳槽，大事就干不成。
高水平合作，必须要有认同感。
4.怎样建立认同感？
科伊尔讲了个有意思的实验。假设现在正在下雨，你在一个车站等车，冷得瑟瑟发抖。这时候过来一个人找你借手机，那么请问，下面两种向你借手机的方式，哪种会让你更愿意把手机借给他？
1. 他直接走过来问你：“能不能把你的手机借我用一下？”
2. 他过来先说一句“真是的啊，这雨下的（I’m sorry for the rain.）”，然后再说“能不能把你的手机借我用一下？”
理性判断这两个说法的结果应该一样，因为下雨和借手机没关系。但实际上，多说这么一句话，就让借手机的成功率大大增加了。
心理学家分析，这句话拉近了两人之间的距离：你在雨中很难受，我看到了，我对你的处境表示同情。这就给人带来一个安全感，而安全感又会带来认同感，于是你就会更愿意合作。
领导的首要作用，就是给团队提供安全感。科伊尔提供了很多具体的操作建议，除了前面讲的，还有 ——
* 要鼓励团队每个人说话，让人发挥；
* 认真倾听，让人知道自己的意见是有价值的；
* 领导要首先向员工说明自己也会犯错，并且鼓励员工随时指出自己的错误；
* 尽量选拔对团队有认同感、有责任感的人；
* 坚决开除团队中捣乱的人，比如 jerk；
* 多说感谢的话。
由此得到
团队文化是一种软实力。精英团队做事靠的不是一两个自带主角光环的明星，也不是英明神武令行禁止的领导，而是所有人的高度合作，各显身手。促成合作的第一步，是安全感带来的认同感。
评论
今天说的这些方法好像有点平淡无奇，可是我们在生活中并没有看到很多像马刺队这样的团队、像波波维奇这样的领导。有的组织喜欢灌输“忠诚”思想，有的领导喜欢搞个人崇拜，这有利于给人安全感和认同感吗？有的公司鼓励员工之间的个人竞争，甚至还搞互相揭发，这能带来传球吗？
当今中国的主题是升级。生产方式要升级，管理方式也得升级。生产线上五十个工人和一个线长是一种工作模式，办公室里五个高水平程序员和一个产品经理，是另一种工作模式。
后面这种模式的关键点就是大家都是聪明人。忠诚和个人崇拜那一套对聪明人没用。怎么促成这些人的合作，是我们中国人需要好好思考的问题。我们有时候能有《舌尖上的中国》第一季那样的高水平合作，可是我们似乎没有找到持续产生这种合作的机制。
愿意合作只是第一步。怎么能提高团队战斗力，